Como atuar para amenizar instabilidade em times ágeis

Mudanças nunca são fáceis. Elas incomodam. Até uma célebre frase foi criada a respeito desse assunto: “Não é o mais forte que sobrevive, nem o mais inteligente, mas o que melhor se adapta às mudanças”. Essa frase, atribuída ao professor Leon C. Megginson, representa a sua interpretação da ideia central da “Origem das espécies”, de Charles Darwin. A frase dele tornou-se muito popular por falar de mudanças e que devemos estar dispostos e abertos a ela se quisermos evoluir como espécie humana. 

Everett Rogers, no seu livro Difusão de Inovações, criou a chamada Curva de Adoção, a qual indica o comportamento humano perante a adoção de uma inovação (uma mudança para algo novo).

Nessa curva podemos constatar que uma mudança gera resistências e que ela nunca é absorvida de imediato. Perfis diferentes são percebidos na sua adoção: inovadores, adotadores, maioria inicial, maioria tardia e finalmente, os retardatários. 

A sabedoria da filosofia japonesa, aplicada no Sistema Toyota de produção, também contribuiu sobre o assunto, apresentando-nos duas palavras relacionadas à mudança: Kaizen e Kaikaku. Kaizen refere-se à pequenas mudanças incrementais, enquanto Kaikaku refere-se à uma grande e radical mudança. Considero que uma transformação ágil, dependendo da forma de como está sendo implantada, pode ser considerada um Kaikaku. 

Se as pequenas já causam certo incômodo, imagine aquelas de grandes proporções. Grandes mudanças podem gerar um ambiente de instabilidade nos times afetados ou até mesmo na empresa como um todo, dependendo de onde ela está sendo implantada. Incerteza gera medo do que vai acontecer, medo do futuro. 

Líderes acostumados com o comando e controle podem se sentir incomodados com times autogerenciáveis, que deixam de ter tanta dependência deles. Membros do time podem não concordar com uma nova forma de trabalho (gestão à vista, planning poker, cerimônias, etc). Analistas de negócios talvez se sintam incomodados de tornarem-se Product Owners e terem que escrever histórias, com critérios de aceite e etc. Scrum Masters, os quais até certo tempo atrás eram gerentes de projetos, agora têm que cuidar de um framework que não possuem muito conhecimento. Não estou generalizando as situações acima, porém é a realidade de algumas empresas no mercado atual. 

Bruce Tuckman criou um modelo que descreve estágios de desenvolvimento de times, também chamado de Curva J. O modelo possui 5 estágios distintos e evolutivos: Forming (formação), Storming (Confrontação), Norming (Normalização), Performing (Performação) e Adjourning (Dissolução). Entretanto, com a instabilidade causada pela mudança, membros podem sair e podem ser substituídos, impactando no modelo e fazendo com que o time volte ao seu estágio inicial a todo o momento em que a mudança ocorre, já que o time não é mais o mesmo e terá que se adaptar novamente. 

Diante dessa situação, o que nós, agilistas, podemos fazer para atuar nessa instabilidade de times? Como ajudar da melhor forma possível para que esses times, essas pessoas, possam atravessar essa situação da forma menos dolorosa possível? 

Jeff Hiatt, no seu livro “ADKAR: A Model for Change in Business”, propôs a criação de um modelo para gestão de mudanças. Segundo Hiatt, o modelo ADKAR é suporte para compreender a mudança no nível individual. ADKAR é um acrônimo para: 

– Awareness: consciência para a necessidade da mudança; 

– Desire: desejo de participar e apoiar a mudança; 

– Knowledge: conhecimento sobre como mudar; 

– Ability: habilidade para implementar comportamentos necessários; 

– Reinforcement: reforço/sustentabilidade para sustentar a mudança. 

E já que estamos tratando de pessoas, porque não utilizarmos o apoio do setor de RH que, em algumas empresas, já está sendo chamado de Área de Pessoas? Ele é sim fundamental para o apoio na transformação ágil de uma empresa, principalmente no que se refere a cargo versus papel, um assunto que gera muita confusão em uma transformação. Inclusive, um novo cargo ou nova função está crescendo no mercado, que visa suprir essa carência de apoio ao negócio: o BP ou Business Partner. 

E para concluir o meu raciocínio, eu acredito que a palavra final para um agilista, como forma de amenizar essas instabilidades de times, que podem ser provocadas por uma grande transformação ágil na empresa é: apoio. Apoiar novos membros que estão chegando, ensiná-los a metodologia e qual o seu papel em tudo isso. Apoiar Scrum Masters, POs nos seus novos papéis e explicar o que se espera deles no dia a dia, acompanhando o seu andamento e estando presente para dúvidas. 

Não podemos nos esquecer de que, antes de serem membros de um time, eles são pessoas e que é mais válido um bate-papo de 5 a 10 minutos num café, para apoiar ou apenas escutar sobre uma dor, do que aplicar uma linda dinâmica do unicórnio colorido ou de abraçar uma árvore. 

Acredito que tenhamos que dar uma devida atenção ao ser humano e suas dores mais que ferramentas, metodologias, frameworks e/ou filosofias. E lembrando sempre que um Kaizen poderá ser uma abordagem melhor do que um doloroso Kaikaku. 

Publicado por João Pampolha – Lean Agile Coach na Inmetrics.   

Artigo original no linkedin

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